الأسئلة الاستفزازية في المقابلة الشخصية ؟

الأسئلة الاستفزازية في المقابلة الشخصية

ماذا عن الأسئلة الاستفزازية في المقابلة الشخصية؟

لكي يتحقق النجاح في إجراء المقابلة الشخصية لأية متقدم لأية ظيفة، بمعنى أدق: انه لكي يتحقق الهدف الأساسي من المقابلة وهو حسن الاختيار والحصول على الشخص المناسب بالفعل لكل منصب ووظيفة، فإنه يجب ان يسبق المقابلة انجاز ومطابقة الأمور الجوهرية الثلاثة، فلا تتم المقابلات الا بعد انجازها، وهذه الأمور هي:

1- توفر الوصف الوظيفي الواضح والدقيق والموضوعي المتضمن للمتطلبات الشخصية والعلمية والتدريبية والخبرات الواضحة والموضوعية (المعقولة)، وذلك لكل وظيفة، وبالتالي التأكد من مناسبة المتقدم للوظيفة بحسب الوصف الوظيفي لها قبل إجراء المقابلة.

2- وجود سلم الرواتب المتوازن المغطي لجميع الوظائف، والمطبق على الجميع بلا استثناءات، وبالتالي منح الراتب المتوازن الموضوعي للوظيفة والذي لا يرتبط بعواطف ولا بقوة تفاوض الموظف الجديد ولا بواسطات ولا غيرها.

3- الإعلان عن الوظيفة ونشر متطلباتها الشخصية والعلمية والتدريبية والخبرات المطلوبة لها من واقع الوصف الوظيفي الموضوعي، واستقبال المتقدمين والمترشحين لها.

وبعد ذلك تتم مراجعة أوراق المرشحين والمترشحين لهذه الوظيفة او تلك بناء على مدى توفر المتطلبات الشخصية والعلمية والتدريبية والخبرات المحددة في الوصف الوظيفي، مع استبعاد من لا تتوفر فيه هذه المتطلبات، وهنا تأتي مرحلة التحضير للمقابلة الناجحة التي تتم مع الأشخاص الذين هم جميعهم في الأصل مناسبين مبدئيا للوظيفة المحددة فتأتي المقابلة لعمل الترشيح والترجيح النهائي، ولكي تكون المقابلة عامل ترشيح وترجيح نهائي موضوعي فانها يجب ان تتم وفق الآتي:

1- بعد الترحيب اللطيف بالمتقدم (المقابل معه) يطلب منه أن يتحدث عن معلوماته الشخصية العلمية وخبراته وما يطمح له في المستقبل، وذلك في خلال 4- 6 دقائق.

2- يجب أن يعرض الوصف الوظيفي اثناء المقابلة على المقابل معه (للتوظيف أو للترقية) ويطلب منه قراءته لعدة دقائق، ثم يسأل عما احتواه من المتطلبات والصفات والمهارات الشخصية، وكذلك عن المهام والمسؤوليات المطلوبة ممن سيشغلها، ثم يسأل عن مدى قدرته على أداء هذه الوظيفة، ومدى رغبته بها واستعداده للقيام بمهامها ومسؤولياتها على ضوء هذا الوصف.

3- يجب أن يتكون فريق المقابلة لجميع الوظائف القيادية من المدير الأول للمنظمة، ومدير الموارد البشرية، ومدير الادارة المعنية (وهو الذي سيكون الرئيس المباشر للمدير او الموظف المرشح)، والأمر يستحق أكثر من ذلك، وليس هذا مضيعة لوقت المدير الاول بل هذا من أوجب واجباته، وأولى اولوياته، وهو اذا استطاع اختيار ثم وضع وتعيين الكفاءات الأمنية في المواقع المختلفة عموما والقيادية منها على وجه الخصوص، فانه قد وفر على نفسه جهودا وهموما ومهاما عظيمة وكثيرة جدا، وحقق منافع ونجاحات استراتيجية مستمرة اعظم نفعا وابقى اثرا على المنظمة وأجزائها المختلفة من اي شيء آخر، اما بالنسبة لبقية الوظائف فيجب ان يتكون اعضاء المقابلة من الرئيس المباشر (مدير الادارة) ومدير شؤون الموظفين (في حالة الترقيات) او مدير التوظيف (في حالة التعيين الجديد) الا انه يحسن ان يظل الاعتماد النهائي عند المدير الاول يقول بيري سميث: (ان احدى المسؤوليات المهمة الملقاة على عاتق مدير او قائد منظمة كبيرة هو اختيار مرؤوسيه المباشرين وغيرهم من الأشخاص الرئيسيين في المنظمة) وفي موضع آخر يقول: (بما أن عملية التوظيف تتسم بالأهمية، لذلك فليس من المستحسن تفويض القيام بها للآخرين، الا في حالات معينة، أما عملية الاختيار النهائية فيجب ان تظل من اختصاص القائد، كما ان المرؤوسين القياديين يجب ان يعطوا الفرصة لاختيار وتعيين مرؤوسيهم) ويؤكد أهمية ما سبق بتر دركر بقوله: (ان المجهود المستمر والمنتظم من أجل وضع العامل المناسب في الوظيفة المناسبة هو من اهم المهارات الخاصة بادارة العمل والعاملين، وان تحديد الوظيفة المناسبة لابد وان يشغل مكانة كبيرة في تفكيرنا في كل الأعمال)

4- يجب أن تخرج المقابلات بنقاط ونتائج موضوعية للاختيار والترجيح بين المرشحين، مثل ان يكون هناك نموذج شامل مصمم للمقابلات، ويحتوي هذا النموذج على كافة البنود المطلوب معرفتها واستخلاصها بعد المقابلة، ووضع مجموع درجات معين لكل بند، بحيث يتم اختيار الدرجة المناسبة لكل بند من قبل كل عضو في فريق المقابلة، ثم يؤخذ المتوسط كدرجة نهائية للمرشح في هذا البند، ثم يناقش القرار النهائي بشأن المرشحين على ضوء متوسط درجاتهم النهائية. ويمكن أن تشمل البنود على سبيل المثال: مستوى الثقة بالنفس والتواضع، مستوى الأمانة والنزاهة، مستوى الولاء والتضحية، مستوى التأهيل، مستوى التدريب وتنوعه، المهارات الإضافية، تنوع الخبرات، التفكير المنطقي، القدرات الإبداعية في التفكير والإجابات وفي علاج المشاكل وفي التطوير، عمق المعرفة والمهارة الفنية أو العملية، قوة الشخصية، الصدق والشفافية، دقة الاجابات والوضوح في العبارات والحديث، طريقة دخوله للمقابلة، مظهره ولباسه، المؤشرات القيادية كالهدوء والثقة والدقة والتواضع والمشاركة والرؤية وغيرها، نظرته للعمل الجماعي والمشاورة، مستوى وضوح الرؤية والأهداف لديه، مدى معرفته بما هو مقدم عليه وبحجم المسؤولية، مدى استعداده للتحدي وخوض التجربة، طريقة تقويمه لنفسه طريقة عرضه للمعلومات الشخصية وغيرها، مستوى أخلاقه ولطافته، مستوى ذكائه العام ونباهته، سلامته من الحقد والحسد، تقييمه للمقابلة والمقابلين، جوابه على سؤال أفضل الأعمال التي عملها والإنجازات التي أنجزها في كل وظيفة سابقة ولا يزال يفتخر بها، وأفضل شيء استفاده من خبراته السابقة، وما الذي سيصر على ممارسته دائماً مع العاملين؟ مثلاِ لمعرفة هل هو يحب المشاركة أو الأوامر فقط، وجوابه على سؤال: أين تجد نفسك أكثر؟ وأي نوع من الأعمال والمهام تحب أكثر؟ وغير ذلك من البنود. ويوضع لكل بند درجات معينة من 1- 10 بحسب أهميته، ثم يعطى عدد درجات لكل بند بحسب المقابلة الشاملة، وبحسب السيرة الذاتية الموثقة، وبحسب نتائج الاختبارات التحريرية إن وجدت، وبحسب السؤال عنه أيضاً. وهذا الاسلوب يقلل إلى حد بعيد من الانطباعات الشخصية والقرارات غير الموضوعية، ويضمن وجود مرجعية ومعايير للاختيار النهائي أثناء وبعد المقابلة، ويمكن أن يوضع سؤال أو أسئلة للمقابلة لكي تعكس كل بند من بنود التقييم آنفة الذكر.

ولابد من التأكيد على أن جميع الأسئلة والبنود المذكورة سابقاً - وبالتبع نتائج تقييمها والدرجات التي تستحقها - يجب أن تدور حول طبيعة الوظيفة وحاجتها ومهامها ومسؤولياتها والصفات والمتطلبات الشخصية والمعرفية والعلمية والمهنية والفنية والخبرة المطلوبة في شاغلها، على ضوء الوصف الوظيفي، لئلا تسأل أسئلة وتناقش أموراً معينة لا علاقة لها بالوظيفة ويكون تجاوب المرشح معها سلبياً أو ليس بالمستوى المطلوب فيظلم، ويعطى درجات أقل مما يستحقه في بنود معينة، وربما تخسر المنظمة مرشحين جيدين بسبب ذلك، أو يحصل العكس حيث يكون تجاوب المرشح إيجابياً فينسى المقابلون أن ذلك لا يعني شيئاً للوظيفة، وينسون انه لا علاقة للوظيفة بذلك، فيعطى درجات أكثر مما يستحق في بنود معينة، وربما نتج عنه تعيين أشخاص في موقع غير سليم، وتورطت فيهم المنظمة، وكلا الأمرين قد يحصلان بسبب انحراف المقابلات عن مسارها الصحيح الذي يجب أن يدور في فلك الوظيفة ومهامها ومتطلباتها. كما يحسن أيضاً أن يركز في الأسئلة على استنتاج ومعرفة حقائق عن المرشح وليس أشياء نظرية، وكذلك لحفظ الوقت يستحسن تجنب تكرار سؤال بعض المعلومات العامة الواضحة جداً في السيرة الذاتية. وبهذا يتضح ان ما يسمى بالأسئلة الاستفزازية لابد وان تكون وفق الإطار السابق وألا تصل بأي حال من الأحوال إلى المساس بكرامة الإنسان أو احترامه الذاتي أو المساس بأصله أو عرقه أو بلده أو عرضه ...

5- يقول بيري سميث: "إن جمع معلومات إضافية عن المرشحين هو أمر يستحق العناء؛ وذلك للتأكد بأن عملية الاختيار قد اكتملت وبأنها تتسم بالموضوعية إلى أبعد حد ممكن، وفي كثير من الأحيان يبقى كل هذا البحث والتنقيب غير كاف، ولابد من إجراء مقابلة. والمقابلة يجب أن تجرى بطريقة نظامية؛ حيث يجب استعمال قائمة اسئلة معدة Checklist، على أن تكون الأسئلة في رأس القائد أو المدير، وليس على الورق أمامه. ومن الأسئلة المهمة التي يمكن أن تطرح: ترى هل أنت راغب في هذه الوظيفة؟ ولماذا؟ وما هي أفضل الكتب التي قرأتها في السنوات الأخيرة؟ ولماذا تعتبرها جيدة؟ وما هي الفائدة التي حصلت عليها منها؟ وهذا لمعرفة ما إذا كان واسع الاطلاع، وما إذا كان ذا عقلية فضولية، ما هي فلسفتك القيادية؟ وما هو اسلوبك في القيادة؟ إذا لم يقع عليك الاختيار لهذا المنصب فمن ترشح له؟ هل لديك مشاكل تخفيها عنا؟ هل هناك ما تخفيه عنا؟ ما هي أهدافك وخططك الخاصة على المدى البعيد؟ لو أنك توليت قيادة هذه المنظمة فماذا كنت ستفعل؟ ما الأشياء التي تسبب لك الازعاج في منظمتك الحالية؟ أو في عملك الحالي؟ ما مستويات الأمانة في منظمتك؟ هذه طريقة مناسبة للدخول في موضوع الأمانة والقيم الفاضلة، فهل المرشح ممن يقيمون وزناً كبيراً للأمانة الشخصية؟، من الشخص الذي تحترمه أكثر من غيره في منظمتك الحالية، ولماذا؟ ما أصعب مشكلة واجهتها في حياتك العملية؟ وكيف عالجتها؟".